真情访谈：退位领袖王石吐真言！

据统计显示，中国企业的平均寿命是7.02年，70%的企业生存寿命是5年。中国企业面对的偶然死亡的门槛以及必然遭遇到的劫难太多太多了，但是今天的中国还是有许多优秀的20岁的企业，耸立在房地产行业的万科就是其中一例。不久前，以王石为核心的万科第一代管理层正式完成了向以郁亮为核心的第二代万科管理层的过渡。虽然有人判断，王石是淡出前台走向幕后，但王石明确表示他今后不会接触过多的管理事务。执掌了万科20年的王石，深悟企业经营管理之道，他对管理的思考和判断，对众多的房地产商来说无疑是一笔财富。 　　万科从创建开始，到今天已经20岁了，从一个无名小卒到中国房地产行业的“老大”，万科的管理起到了至关重要的作用，在管理上你把握的最重要的东西是什么呢？ 　　王石：经营万科20年中，我认为最为重要的一点是：做人要有尊严，要有人格。这完全是中国本土人很朴素的思维。从1983年到深圳创业时起，我就把这当作自己做人的一个底线，告诉自己哪些能做，哪些不能做。1983年的深圳正处在改革开放初期，当时形成了一种权钱挂帅、拜金主义、物质至上的现象，权钱交易风行。我没有为了赚钱，为了物质生活的提高，而丧失所追求的尊严和人格。万科坚持做到不仅自己不行贿，也不能受贿，因为无论从法律还是从道德角度来讲，行贿、受贿都没有理由。 　　现在很多企业家都说，行贿不是自己所想，而是因为不给对方额外的好处，合同就签不下来。但是万科没有屈服，这与借鉴西方思想没有什么关系，与民主、自由也没有任何关系，完全是中国传统的东西，是作为中国人所应该把握的。然而，随着市场经济的深化、市场的成熟，遵守规则的人成了稀缺资源，但对于万科而言遵守规则是底线。为什么我们能走到现在，而且也越做越好做，我认为是因为我们坚持了自己的人格和尊严。市场经济是契约精神驾驭下的信用，摒弃不正之风，恰恰符合了市场经济原则。 　　你坚持自己做人的尊严和人格，对当时的万科而言会不会很困难？ 　　王石：很多人也都曾经问及万科这样做在当时是不是很难？我说不难，但是有困惑。一个社会逐步走上正轨，这个过程往往是通过运动、严打而实现的。而每一次无论是经过运动还是严打，万科都非常坦然。1999年，深圳一个主管城建的副市长出了问题，当他被审查后，房地产老总们双规的双规，住院的住院，出国的出国，失踪的失踪。一下子深圳房地产业平静下来了。有一次我在吃饭，一个人走过来问我为什么在公开场合露面，“房地产业出事了，你万科是很大的一个房地产公司，你没有一单是亏心的么？”当时我才觉得自己一下子高大起来。这就叫做路遥知马力，日久见人心。 　　曾经有位企业家演讲时坦白自己行过贿，台下顿时响起热烈的掌声，给他鼓掌有两个原因：一个就是引起“共勉”，大家都行贿；第二就是欣赏他坦白的勇气。而2003年、2004年我在与北大、清华等MBA学院的学生交流时，谈到万科不行贿，当时一半以上的学生是不相信的，他们觉得万科不可能不行贿。然而我在万科的20年里，最深的体会之一就是要有自己的人格，要有自己的尊严。如果这一点丧失了，企业做得再大、财富积累得再多，在发展的过程中都埋伏着一种隐患。 　　你喜欢登山、喜欢跳伞、喜欢航海，不了解的人很难把你和万科联系在一起，很多人想知道你凭什么可以如此逍遥地做你的老总。 　　王石：做现代企业是万科稳步成长的关键。许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。其实我同时也给了他们另外一个信号，就是说不要看王石在干什么，而要看万科在怎样发展。万科发展得越来越好，王石管得越来越松手，效益增长越来越快，说明万科是依靠了现代企业制度来合理运作的。万科得益于树立了一个品牌，建立了一套制度，培养了一个团队。我越和公司没有关系，公司做得越好，就越能说明万科的发展是正常的。万科的管理是严格按照现代企业制度去做的。当然个人能力非常强，也可以有强人的管理方法，但是这显然和现代企业制度相违背。现代企业更需要团队，更需要组合。在深圳，大多数单位、企业里，员工自然而然地会从地域上形成互相的排斥，然而在万科很难发现这种现象。就中国人来讲，举贤不避亲，但是万科发展到现在，并不是家族式的管理，它是一个全国各省的人才的融合。 　　万科在下一个10年中，将会有一个怎样的发展空间？针对这样的一个空间，将会有怎样的一个战略？ 　　王石：我们预计了一下，参照美国和日本市场的数据，各个行业中的前5位基本上在市场份额中应该占到16%到20%。也就是说，前5位的企业平均最低的市场占有率是3%。万科在2003年的市场占有率是0.99%。我们假定按照中国房地产市场目前的发展，在10年之后，万科至少可以达到3%的话，这个份额大概是1000亿人民币。万科10年之后的水平相当于我们现在的联想、海尔的水平。万科的高速增长，是从去年才开始的，正因为有这个空间、有这个时间，我们预计的经营规模增长虽然是很有限的，但是我们今年的利润增长就已经有四五个亿，预计明年规模会再上一个台阶，利润也会上一个台阶。明年不考虑额外的因素，还是按照自然的增长，我们预计明年的利润是12个亿左右，很快利润会达到20个亿，甚至25个亿的增长。 　　我个人认为既然中国企业家这么热衷于韦尔奇，无非是有把企业做大、做成企业帝国的梦想。万科希望在未来的10年当中，在多元化和专业化的过程中会继续努力。我们的专业化往下走就是精细化，这是万科非常明确的目标，我们未来的10年专业化合作就是要精细化。目前我国大多数企业无论是从做市场产品上，还是管理的水平上都还处于一种粗放的形式，这其中很重要的一个原因就是企业家们这些年没有受过专业训练，缺乏积累，所以我个人觉得不能指望一期两期的MBA毕业生到企业里来就可以改变面貌。我相信10年、20年后，这些人才是衡量企业专业水平的指标。所以，精细化是未来10年的必经之路。 　　你认为万科怎样才能够继续领跑未来的房地产行业？ 　　王石：现在全国的房地产商，无论发展得大还是小，其实都是在同一个起跑线上，能不能领跑未来，在于你现在能不能建立面向未来的竞争优势。而我觉得这个竞争优势只有一个，即在完全市场化的竞争阶段，谁具备了持续的竞争能力，也就是对客户的把握能力，谁就能更好地赢得客户，赢得未来。如何获得这样的能力，是万科的核心竞争力需要面对的问题，这是一个系统的问题，包括人才的优势、制度的优势、文化的优势。 　　20年来，万科选择了一条专业化的发展道路，打造了一个富有人文精神的品牌，我们建立了一套阳光照耀的体制，也培养了在业内最受尊敬的一个职业竞争团队。这一切，共同奠定了万科行业领导者的地位。房地产有它的特殊属性，即便是万科达到了3%的市场占有率，规模也只不过和现在的海尔相当。所以规模的大小不是万科核心的东西，核心是如何让企业掌握自主的知识产权。反思我们现在的企业，我感觉好多走在前面的企业增长非常快，利润也获得比较容易，这个时候你没有投入相当多的人力、财力，是不行的，只有适时地投入相当的物力、财力、人力，才可以进行更长远的5年、10年、20年的核心竞争力的发展。企业之间是一个没有终结的比赛，我们只有处处领先，处处领跑，才有可能获得竞争优势，取得最后的成功。 　　作为万科的董事长，如果冀望于某一天被人说起，你希望别人怎样认识你和万科？ 　　王石：作为创业者的企业家，作为一个企业，应该有它鲜明的个性。就我个人来讲，我是喜欢我的个性的。从珠穆朗玛峰下来，我觉得这是件非常不容易的事情。但有人问我登山难还是做企业难时，我还是毫不犹豫地告诉他做企业难。登上珠峰前，我用了5年的时间去准备，做企业我做了19年。如果把登上珠峰看作是做企业，万科充其量还在6500米的高度上。要想把企业做好，不是一代人能解决的问题，尤其是在中国，市场经济和现代企业制度有很大的距离。即使是在成熟的工业发达国家，成熟的企业也是要经过很长时间才能完成，也就是所谓百年老店。所以，做企业应该是非常非常难的。 　　很多执掌了20年企业的掌门人，他们所经历的事情都比登上珠峰还要难。回望联想、海尔等一批优秀企业20年来走过的道路，我们可以看到一条非常清晰的发展轨迹：它们对市场超常规的命运把握，通过规范的操作，提高管理水平，获得了持续稳定的增长。有理想未必能够做出优秀的企业。时光是公平的，它淘洗一切，包括企业家身上披挂的彩带，留下真正有价值的事物。作为万科的董事长，如果说个人冀望于某一天被人说起，那一定不会仅仅是因为万科跨了很多地域，盖了很多房子，应该更多地是在中国大陆房地产发展的历程上，在中国新兴企业的探索道路上，万科能认真思考、执著地创新，并留下一串对后人富有建设意义的脚印。 　　在过去的这20年中，应该说，王石没有值得遗憾的了。如果说有什么遗憾的话，王石说他希望可以再早10年创建万科，那样万科现在已经30岁了。他相信有更多的年轻人投身到万科的事业，这些人一定会比前一代人做得更好。